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Dossiers

Comment la fonction du dirigeant d’entreprise se transforme à l’ère des données ?

Par Patrick Rohrbasser, Regional VP France et Afrique, Veeam

Publication: 14 janvier

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L’instinct est quelque chose dont nous sommes tous dotés, que nos intuitions soient influencées par le cœur ou la raison...
 

C’est cet instinct qui rentre en ligne de compte lorsque nous devons prendre une décision sans disposer de toutes les informations nécessaires. Ce constat est également valable pour le monde professionnel où certains dirigeants font même de leur instinct un atout de leur réussite.

Mais que se passe-t-il lorsque toutes les informations nécessaires à la prise de décision sont soudainement disponibles ? Quand les données permettent de déterminer la meilleure manière de procéder, faut-il renoncer à son instinct ? Car si les dirigeants disposent, à l’heure actuelle, de plus en plus de données, celles-ci ne suffisent pas toujours à fournir les réponses escomptées à moins de les combiner à l’expérience, l’expertise et l’instinct.

Faut-il nécessairement opposer le rationnel aux émotions ?

Pour comprendre le concept de leadership, il faut inévitablement s’appuyer sur la compréhension des individus. La catégorisation des types de personnalités définie par le modèle MBTI (Myers Briggs Type Indicator) suppose que les êtres humains possèdent quatre énergies dominantes : rationnelle, émotionnelle, introvertie et extravertie. Il est généralement assez aisé de déterminer si une décision est basée sur des critères rationnels ou émotionnels, de la même manière qu’il est assez facile d’estimer si les gens sont stimulés par le fait d’être seul ou entouré.

Il est ainsi possible d’associer certaines caractéristiques à certains types de personnalité. L’archétype du leader émotionnel aura par exemple tendance à se fier à son instinct pour prendre des décisions, refusant parfois de tenir compte des données pour suivre ses intuitions. Le leader rationnel, quant à lui, est un analyste : il étudiera avec attention la moindre information disponible avant de passer à l’action.

Ce type de stéréotype, en particulier lorsqu’il touche aux individus se trouvant à des postes de direction, ne tient pas compte de la notion d’équilibre. Tous les individus possèdent des capacités d’analyse qui co-existent avec des tendances plus instinctives. Les scientifiques peuvent donc être superstitieux, tout comme les artistes peuvent être obnubilés par leur chiffre d’affaires.

Quel que soit leur type de personnalité, les dirigeants actuels sont confrontés aux données, celles-ci représentant à la fois un défi de taille mais également une source formidable d’opportunités. Les données ne sont plus le domaine réservé de l’analyste, et ceux qui prennent le temps d’analyser celles à leur disposition seront en mesure de prendre de meilleures décisions.

Si, en affaires, identifier la bonne manière de procéder n’est pas toujours suffisant, il est indispensable de se pencher sur la question au bon moment.

Pensée lente, pensée rapide

Selon l’école de pensée traditionnelle, les entreprises capables de prendre des décisions rapidement sont celles qui réussissent, la lenteur dans les prises de décision étant quant à elle associée à l’échec. Il existe cependant une théorie contraire, qui recommande aux entreprises de passer plus de temps à réfléchir, partant du principe qu’il vaut mieux prendre une décision mûrement réfléchie plutôt que trop rapide.

Cette dernière prend en compte le besoin de continuité d’activité et de disponibilité des données des entreprises numériques modernes. Les entreprises qui choisissent au contraire d’ignorer les données ne pourront tirer profit d’une telle stratégie qu’à court terme. Avec la disponibilité des données pour les entreprises modernes, il n’est plus uniquement question de rapidité des prises de décisions mais de rapidité de la réflexion. Être capable de réfléchir vite ne veut pas forcément dire agir de la meilleure façon.

Pour être en position de disrupter un marché, les entreprises doivent développer leur capacité à mener des réflexions pertinentes et judicieuses dans des laps de temps courts, et ce en analysant les données disponibles pour accélérer leur processus décisionnel. Pour les dirigeants axés sur les données, il s’agit donc de parvenir avec précision à la bonne décision, et d’y arriver plus vite que tout le monde.

Devenir un dirigeant « data-driven »

Les dirigeants et chefs d’entreprise ne s’investissent pas de la même façon dans l’exploitation des données. 93% des décideurs internationaux interrogés dans le cadre de l’édition 2019 du Cloud Data Management Report réalisé par le cabinet Vanson Bourne indiquent que le déploiement de la gestion intelligente des données dans le cloud au sein de l’entreprise nécessite de repenser les processus décisionnels. Plus d’un quart (29%) d’entre eux estiment qu’une refonte complète est nécessaire.

Il ne fait aucun doute que les données vont transformer le leadership d’entreprise, sans pour autant supplanter le rôle des dirigeants. Il y aura toujours une place pour l’intelligence émotionnelle et l’instinct. Avant de s’intéresser aux données, les dirigeants commenceront par puiser dans leur expérience, leur expertise et leur sens des affaires.

Ce qui différencie les dirigeants modernes, c’est leur capacité à prendre en considération les données. Certains s’y intéresseront plus tôt et plus facilement que d’autres, mais ceux qui s’y refuseront peineront à assurer leur pérennité.

Les dirigeants véritablement « data-driven » cherchent à développer une culture axée sur les données. 59% des décideurs déclarent que la culture d’entreprise doit changer afin que les nouvelles technologies soient considérées comme de véritables collaborateurs rejoignant l’entreprise.

Cette collaboration entre individus et données est déterminante pour le développement de l’entreprise moderne. À mesure que la gestion des données dans le cloud se généralise à toutes les entreprises, les dirigeants seront de plus en plus amenés à incorporer les données à leur processus décisionnel.

http://www.veeam.com/

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