MtoM Mag - Le journal de l'MtoM.
- accueil .
- newsletter .
Flux RSS . - soumissions .
- publicité .
- contacts
Flux RSS .
Or, nous n’en sommes qu’au début, et les plus grands changements sont encore à venir. Jacques Riviere, Directeur général délégué d’OCEAN, entreprise spécialiste en solutions de géolocalisation, évoque ici deux enjeux radicalement différents, concentrant la majorité des interrogations : d’une part les nouveaux business qui se montent ex-nihilo, portés uniquement par le numérique, et d’autre part, la transformation des entreprises elles-mêmes. Si ces deux enjeux sont dissemblables, les adresser demande toutefois la même réflexion de fond pour les entreprises, et la nécessité d’une vision sur le long terme.
L’apparition de nouvelles offres et services, de nouveaux concepts rendus possibles grâce au numérique et émanant d’entreprises sans lien direct avec le secteur dans lequel ces business s’appliquent sont venus concurrencer des acteurs traditionnels bien établis. C’est par exemple le cas d’Uber, ou de la Google car.
Pour faire face à ces concurrents d’un nouveau genre, les entreprises doivent s’interroger sur leur chaîne de valeur : sur combien de maillons repose mon métier ? Sur quelle partie se fera mon business dans les prochaines années ? Chaque entreprise doit ainsi imaginer son propre modèle, quitte à en faire cohabiter plusieurs pour une même activité, et chaque marché-cible doit être adressé avec un business model adapté et évolutif.
Si, chez les start-ups, la culture de la stratégie et du positionnement est naturelle, tout comme chez les grands groupes, la question s’avère plus délicate au sein des PME. En effet, dans de nombreux secteurs traditionnels, comme le BTP, le transport ou la maintenance, cette question est trop souvent éludée : on aura toujours besoin de construire des routes ou des bâtiments, d’acheminer des produits, ou d’effectuer des réparations. Certaines entreprises, parce qu’elles fournissent des services dont on ne peut se passer, se pensent à l’abri des évolutions technologiques. Mais pour elles, le danger réside ailleurs : perdre la proximité avec leurs clients.
On sait depuis longtemps que celui qui tient le business est celui qui est proche de son client. Or, aujourd’hui, grâce au big data, cette proximité n’est plus celle de la présence physique auprès du client, mais celle, plus fine et plus fiable, de l’analyse de son comportement. Jusqu’ici, cette connaissance client était détenue par l’expert technique, mais de plus en plus, elle passe par des entreprises de services qui concentrent les demandes clients et sous-traitent ensuite à des prestataires pour y répondre. Si ce modèle peut paraître intéressant de prime abord pour les entreprises, car allégeant les charges commerciales pour se concentrer sur leur cœur de métier, elle a pour risque, à long terme, de les couper de l’accès direct à leurs clients. Le meilleur exemple dans ce domaine reste le secteur hôtelier : heureux tout d’abord du développement de plateformes qui leur ont apporté du business, les professionnels ont ensuite déchanté lorsqu’ils se sont rendu compte qu’ils en étaient devenus dépendants.
On a souvent l’habitude de parler d’innovation uniquement sous un angle technologique. Or, dans bien des métiers, bien plus que la technologie, c’est surtout la façon de gérer la relation client et prospect qui a fondamentalement changé. Au-delà du numérique, qui reste un outil, et non un but en soi, l’innovation doit donc s’appliquer avant tout aux processus, aux métiers et à l’organisation des entreprises. Par exemple, travailler l’intuitivité d’une application permettra de réduire le nombre de collaborateurs dédiés à la formation sur ce logiciel, et de les réaffecter à des postes de suivi commercial client. La plus-value d’un service ne réside donc plus dans le savoir, aujourd’hui accessible à tous via Internet dans de nombreux cas, mais dans l’organisation et la méthodologie pour adresser ses différents marchés. Pour une entreprise en recherche de financement, innovation, organisation mais également capacité à définir une stratégie sur le moyen et le long terme sont par ailleurs déterminants pour consolider un projet capable de convaincre de nouveaux investisseurs.
L’enjeu est d’autant plus prégnant pour les entreprises que les changements du marché sont très rapides, et que de leur capacité à anticiper, plutôt qu’à réagir, dépendra la pérennité de leur business. Dans 3, 5 ans, que fera mon entreprise ? De cette vision doit découler l’organisation, et non l’inverse. C’est d’ailleurs l’atout des petites entreprises qui conservent une certaine souplesse par rapport aux grandes, à la force de frappe plus grandes, mais aux structures forcément plus lourdes.
Casser ses propres paradigmes, ne pas se reposer sur une situation donnée, et continuer à anticiper les évolutions nécessaires, quitte à changer de métier en cours de route, tels sont les défis qui attendent les entreprises qui souhaitent durer.
